Organisatie Coaching bij Rabobank: van twee methodes naar één sturingssysteem

In dit artikel

• Vier sturingsmethodes naast elkaar zonder gedeelde taal  
• Wat is het verschil tussen OGSM en OKRs?  
• Hoe we het traject bij Rabobank hebben opgebouwd  
• Wat er veranderde in de coach community van Rabobank  
• Waarom het Playbook belangrijker werd dan de training  
• Vervolgstap voor Rabobank  
• Onze analyse: wat betekent dit voor het middenkader?  
• Hoe pas je dit toe in je eigen organisatie  
• Veelgestelde vragen over OGSM, OKRs en performancedialoog

Vier sturingsmethodes naast elkaar zonder gedeelde taal

Rabobank is een internationale financiële dienstverlener met een coöperatieve identiteit. Regelgeving, digitalisering, duurzaamheid en interne transformatie komen hier samen. In zo'n omgeving is het niet ongebruikelijk dat sturingsmechanismen zich opstapelen. Want elke laag in de organisatie heeft een andere scope en vraagstukken en heeft daardoor behoefte aan een andere methodiek.

Binnen de bank werden OGSM, portfolio governance en agile werkwijzen naast elkaar ingezet. OKRs werden daar nog aan toegevoegd om kortcyclisch bij te sturen en te leren. Op papier vullen ze elkaar goed aan. 

Maar in de praktijk ontstonden er vier vragen waar niemand hetzelfde antwoord op gaf:

1. Welk framework is leidend als OGSM en OKRs elkaar tegenspreken?
2. Waar vindt prioritering plaats, in het portfolio of in het team?
3. Wanneer is iets strategisch en wanneer operationeel?
4. Wie faciliteert het gesprek over voortgang?

De spanning zat niet in de methodieken zelf, maar in hoe elk domein de frameworks interpreteerde. Twee afdelingen konden allebei op de juiste manier volgens de methodes werken. Toch kozen ze soms andere prioriteiten.

Hierdoor veranderde de hoofdvraag van "Hoe voeren we OKRs in?" naar: hoe maken we van deze parallelle frameworks één gedeeld performance-systeem?

Als specialisten in Performance Management zien we dit patroon vaker bij grote organisaties. Het probleem is zelden dat er te weinig methodes zijn. Meestal ontbreekt de afspraak over hoe ze zich tot elkaar verhouden en wie die afspraak bewaakt.

Wat is het verschil tussen OGSM en OKRs?

OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies, Measures. Het is een strategisch kader dat op één pagina vastlegt waar een organisatie de komende jaren naartoe wil en welke strategieën daarvoor worden gevolgd. OGSM werkt op een horizon van 1 tot 3 jaar en verandert daarom maar weinig.

OKRs staan voor Objectives & Key Results. Ook gericht op 1 tot 3 jaar, maar met een kortcyclisch kader dat per kwartaal vastlegt welke verandering een team wil bereiken (Objectives) en hoe je meet of dat lukt (Key Results). OKRs leveren meerwaarde door de toevoeging om langetermijndoelen te vertalen naar kwartaaldoelen en doordat ze meerdere keren per jaar worden bijgewerkt.

Door de verschillen in langetermijn- en kortcyclische horizon sluiten de twee elkaar niet uit. Sterker nog: samen leveren ze een sterker verhaal op. OGSM beantwoordt de vraag: "Waar gaan we de komende 1-3 jaar heen en waarom?" OKRs beantwoorden daarnaast ook nog de vraag: "Wat pakken we dit kwartaal op om daar te komen?" 

Maar als beide frameworks onafhankelijk van elkaar worden opgesteld en dus geen relatie met elkaar hebben, dan botsen ze. Dan gaat het OGSM naar de directie en gaan de OKRs naar het team, zonder vertaling om de boel te overbruggen. Het middenkader management staat daar precies middenin, maar zonder de handvatten om daar wat mee te kunnen doen.

Tijdens een OKR training leren we je om goede OKRs te schrijven. Maar om de koppeling met een bestaand strategisch kader te kunnen maken, combineren we training met organisatie coaching op de werkvloer. 

Hoe we het traject bij Rabobank hebben opgebouwd

Onze aanpak bestond uit 4 onderdelen die op elkaar voortbouwden:

1. De eerste trainingsdag voor 55 Agile Coaches.
2. Tussentijds een op maat gemaakte groepsopdracht als huiswerk, waarin de coaches moesten uitwerken hoe ze de systemen voor hun onderdeel konden laten samensmelten.
3. Een tweede trainingsdag voor de 55 Agile Coaches waarin hun groepopdracht hebben gepresenteerd en elkaar feedback hebben gegeven. 
4. Ook hebben alle coaches een separaat onderdeel van het playbook gemaakt en gepresenteerd, waarmee ze gezamenlijk een nieuwe standaard voor Rabobank hebben neergezet.

De coaches vormden bewust het startpunt. Niet als uitvoerders van een framework, maar als medeontwerpers van de nieuwe way of working. Dit onderscheid was een cruciaal onderdeel van onze aanpak: bij uitvoerders train je op de methode, maar bij ontwerpers train je op het beoordelingsvermogen en dat zorgt voor duurzame verandering. 

Daarnaast kozen we voor action learning in de gezamenlijke opdrachten en tijdens de trainingsdagen. Deelnemers pasten in de 6 tot 12 maanden daarna geleidelijk in hun eigen domein toe wat ze hadden geleerd.

In de sessies werkten we aan zeven dingen:

• Het verbinden van OGSM en OKRs in één logisch verhaal.
• Het gezamenlijk ontwikkelen van een Playbook MVP op basis van de opdrachten. 
• Het faciliteren van de performancedialoog zodat teams de juiste onderwerpen beetpakken. 
• Het meetbaar maken van performance met behulp van OKRs.
• Betrokkenheid stimuleren bij de teams en zorgen voor een veilige omgeving.
• Het verhelderen van rollen en verantwoordelijkheden in de performancedialoog.
• Het systemisch bekijken van gedrag in plaats van alleen naar output.

De focus van de deelnemers verschoof daardoor van "hoe schrijven we goede OKR's" naar "hoe gebruiken we doelen om teams effectiever te laten samenwerken en leren".

Wat er veranderde in de coach community van Rabobank

De grootste verandering vond plaats bij de coaches. Zij realiseerden zich dat doelstellingen vooral richting geven aan collectief leren en niet alleen gaan over meten.

Vijf inzichten kwamen daarbij naar boven:

1. Doelstellingen creëren focus, maar ook spanning. Die spanning is niet zomaar een bijeffect. Juist die spanning maakt groei mogelijk.
2. Een performancedialoog vraagt om psychologische veiligheid. Zonder die veiligheid rapporteren teams alsof alles altijd goed gaat en blijft echte impact uit.
3. Ritme is een leerstructuur en geen administratieve verplichting. Check-ins, reviews en retrospectives dienen het leren, niet de rapportage. 
4. Check-ins zijn geen rapportagemoment, maar zijn ter inspectie om te leren en daarna met elkaar vooruit te blikken en te bespreken wat er moet gebeuren.
5. Teams ontwikkelen zich als ze samen expliciet reflecteren op hun voortgang en obstakels.

De coaches ontwikkelden zich van frameworkdragers tot systeemdenkers. Doelen beïnvloeden gedrag, gedrag beïnvloedt samenwerking en samenwerking beïnvloedt het resultaat. Wie alleen op het resultaat stuurt, stuurt op de uitkomst van een niet-ingerichte keten.

Waarom het Playbook belangrijker werd dan de training

Een training is tijdelijk, terwijl een playbook beschikbaar blijft op de werkvloer.

Het Playbook MVP legde vast hoe OGSM en OKRs zich bij Rabobank tot elkaar verhouden, wie welke rol heeft in de performancedialoog en welk ritme daarbij hoort. Daarmee werd de gedeelde werkwijze overdraagbaar. Nieuwe coaches en nieuwe teams hoeven niet opnieuw te onderhandelen over wat leidend is.

Dit is voor ons het belangrijkste resultaat van het traject: niet het aantal getrainde coaches, maar dat de bank nu eenduidig heeft vastgelegd wat leidend is. De coaches beschikken nu over een gezamenlijke omgeving waarin één versie van het Playbook is vastgelegd als uitgangspunt en vangrails voor de coaches om er binnen hun eigen domein mee te gaan werken.

Vervolgstap voor Rabobank

De volgende fase richt zich op verankering:

• Het Playbook opnemen in de onboarding en capability development.
• De performancedialoog verder professionaliseren op portfolioniveau.
• Ritme en inspectie consistent toepassen over domeinen heen.
• Leiders ondersteunen bij het voortouw nemen in lerend gedrag.
• De koppeling tussen OGSM en OKRs expliciet houden, ook als mensen wisselen.

Performance maturity is geen implementatieproject met een einddatum, maar een werkwijze die continu onderhoud vereist.

Onze analyse: wat betekent dit voor het middenkader?

De coaches waren bij Rabobank het hefboompunt voor duurzame verandering. In de meeste organisaties is dat het middenkader. Jij bent degene die een strategisch doel krijgt aangereikt en er een teamdoel van moet maken. Als die vertaalslag ergens sneuvelt, dan is dat voelbaar in jouw team.

Onderzoeken leveren hier harde cijfers over. MIT Sloan Management Review ondervroeg 124 organisaties en liet zien dat slechts 28 procent van de leidinggevenden en managers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de strategie, drie strategische prioriteiten van hun eigen bedrijf kon opnoemen. En Harvard Business Review rapporteerde dat slechts 9 procent van de managers altijd kan rekenen op collega's in andere functies en units. Onduidelijke prioriteiten en slechte coördinatie over silo's heen zijn dus geen incident, maar de norm.

Herken je dit, dan zit je in dezelfde situatie als Rabobank voor de start van het traject:

• Je krijgt een strategisch doel aangereikt, maar geen toelichting op de keuze die daaraan vooraf is gegaan. 
• Je team vraagt waarom een doel belangrijk is, maar je komt niet verder dan dat het van bovenaf komt.
• Er zijn twee of meer sturingskaders in je organisatie en je weet niet welke leidend is als ze elkaar tegenspreken.
• Je voortgangsgesprek is een rapportagemoment. Iedereen zegt dat het op schema ligt, maar niemand legt een obstakel op tafel.
• Elk kwartaal komt er een nieuwe werkwijze bij, terwijl de vorige nog niet is afgerond.

De oorzaak ligt meestal hoger in de organisatie, maar jij signaleert het als eerste omdat jij met een onbruikbaar doel naar je team moet.

Dat kun je proberen op te lossen door meer communicatiemomenten in te bouwen of nog meer planning te doen (en misschien heb je dat ook al gedaan). Maar de ongemakkelijke waarheid is dat je dan symptomen bestrijdt, in plaats van de oorzaak aan te pakken. Het begint met de juiste sturing, de uitvoering volgt daarna pas.

Hoe je dit gesprek naar boven brengt

Schrijf samen de doelen op die jouw team dit kwartaal heeft. Zet er per doel achter uit welk strategisch kader het komt en welke keuze daaraan vooraf is gegaan. De doelen waarbij je die kolom niet kunt invullen zijn je bewijsmateriaal. Dan heb je namelijk niet te maken met doelen, maar met taken met een deadline.

Ga daarna het gesprek aan met het hoger management met één duidelijk agendapunt: duidelijkheid krijgen over welk kader leidend is als er twee tegelijk gelden. Dat is dezelfde vraag die de coaches bij Rabobank stelden, maar dan op afdelingsniveau.

Hoe pas je dit toe in je eigen organisatie

De aanpak uit dit traject werkt ook zonder een bankbreed programma:

• Zet je sturingskaders naast elkaar op één pagina. OGSM, portfolio, OKR, jaarplan. Benoem per kader de horizon en de eigenaar.
• Bepaal wat leidend is bij conflicterende situaties en leg dat vast. Eén zin volstaat al.
• Formuleer de strategische keuze voordat je het doel formuleert. Zonder keuze wordt een teamdoel een verdeling van een jaartarget.
• Scheid het rapportagegesprek van de performancedialoog. In het eerste deel vertel je hoe het gaat. In het tweede leg je op tafel wat niet lukt.
• Leg het ritme vast en houd het vol, ook in een druk kwartaal. Cadans is de leerstructuur.
• Schrijf je werkwijze op in een playbook, hoe dun ook. Wat niet is opgeschreven, wordt bij elke wissel aan personeel opnieuw uitgevonden.
• Toets elk doel op Key Results en de Key Results weer op gedrag. Zorg voor betrokkenheid en de juiste meetinstrumenten om de voortgang richting het doel te meten. Dan volgt de juiste dialoog vanzelf en verandert het gedrag met de tijd mee. 

Wil je dit met je eigen managementlaag oppakken? Dat doen we met Organisatie Coaching en Maatwerk Workshops. Een vergelijkbaar traject beschreven we eerder over SSC-ICT (BZK) en Teltonika.

Veelgestelde vragen over OGSM, OKRs en performancedialoog

Wat is het verschil tussen OGSM en OKRs?

OGSM legt de strategische richting vast voor één tot drie jaar: waar wil je heen en welke strategieën zet je daarvoor in? OKRs werken ook met een horizon van 1 tot 3 jaar, maar leggen ook nog eens per kwartaal vast welke verandering je wilt bereiken en hoe je ziet of dat lukt. OGSM bepaalt de richting, OKRs zijn de vertaling.

Kun je OGSM en OKRs naast elkaar gebruiken?

Ja, maar alleen als je de koppeling expliciet maakt. Elke OKR hoort herleidbaar te zijn tot een strategie uit het OGSM. Zonder die koppeling ontstaan twee losse systemen die niet samenwerken en elkaar zelfs kunnen tegenwerken.

Wat is leidend als OGSM en OKRs elkaar tegenspreken?

Het OGSM, omdat dat de strategische keuze bevat. De OKR is de vertaling daarvan voor dit kwartaal. Spreken ze elkaar tegen, dan klopt de vertaling niet. Leg die volgorde vooraf vast, niet tijdens het conflict.

Wat is een performancedialoog?

Een performancedialoog is een terugkerend gesprek over voortgang, obstakels en bijsturing. Het verschilt van een voortgangsrapportage doordat het gesprek gaat over wat niet lukt en waarom. Dat vraagt om psychologische veiligheid, anders rapporteert iedereen dat alles op schema ligt.

Wat is een playbook?

Een playbook legt vast hoe jouw organisatie met doelen werkt: welke kaders er zijn, hoe ze samenhangen, wie welke rol heeft en in welk ritme er wordt gewerkt. Het maakt de werkwijze overdraagbaar, zodat nieuwe teams en leidinggevenden niet opnieuw hoeven te beginnen.

Waarom is een OKR-training op zichzelf niet genoeg?

Tijdens een training leren mensen hoe ze goede OKRs schrijven. Maar in grote organisaties gaat het vaak ook om de aansluiting op bestaande sturingskaders, de rolverdeling en het ritme. Dat zijn kwesties die je samen op de werkvloer oppakt en daarvoor heb je organisatie coaching nodig.

Wat doet een organisatiecoach precies?

Een organisatiecoach begeleidt leidinggevenden en teams bij het toepassen van een werkwijze binnen hun eigen context. Hij observeert het gedrag in de praktijk, benoemt patronen en helpt de organisatie zelf de regie te pakken. Het is dus geen adviesrapport en geen tijdelijke uitvoering.

Hoe lang duurt het voordat OKRs in een grote organisatie werken?

Reken op meerdere kwartalen. De eerste cyclus levert vooral leerpunten op over formulering en ritme. Pas als het ritme staat en de performancedialoog echt over obstakels gaat, ga je effect zien op samenwerking en resultaat. 

Werkt deze aanpak ook in een gereguleerde omgeving, zoals bij een bank?

Ja. Regelgeving legt vast wat je moet aantonen, niet hoe je stuurt. Bij Rabobank bestaan OKRs en de bestaande governance naast elkaar. De winst zat in het verbinden van beide, niet in het vervangen van één van de twee.

Laatst bijgewerkt op 9 september 2026