- Het groeimodel van Teltonika liep vast
- Wat is een maatwerk workshop en wanneer kies je daarvoor?
- Hoe we de sessie bij Teltonika hebben opgebouwd
- Wat is er in het leiderschapsteam veranderd?
- Waarom de bestaande besturing niet meer paste
- Vervolgstap voor Teltonika
- Onze analyse: wat betekent dit voor het middenkader?
- Hoe pas je dit toe in je eigen organisatie?
- Veelgestelde vragen
Het groeimodel van Teltonika liep vast
Teltonika kende jarenlang groei dankzij sterke engineering, productontwikkeling en commerciële kracht. Targets werden structureel overtroffen, jaar op jaar. Dat werkte een focus in de hand waarin succes werd afgemeten aan succesvolle verkoop.
Maar in de afgelopen drie jaar keerde het tij. Marktverzadiging, internationale groei en toenemende complexiteit van de producten zetten het bedrijfsmodel onder druk. Product en sales optimaliseerden elk vanuit hun eigen perspectief. Targets waren scherp, kortcyclisch en outputgericht, maar misten een duidelijke richting en samenhang.
De nieuwe CEO trok een conclusie die in deze fase vaak uitblijft. Het probleem was niet dat er doelen ontbraken, maar dat de doelen niets zeiden over de toekomst. Dat leidde tot de kernvraag: hoe organiseer je een jong leiderschapsteam zodat het de volgende groeifase kan leiden?
Als experts in Performance Management pakken we meer vergelijkbare vraagstukken op. We weten ook dat er dan meer boven water kan komen, waarop we onze begeleiding willen kunnen aanpassen en dus kozen we in samenspraak met de CEO voor een maatwerk workshop van 2 dagen.
Wat is een maatwerk workshop en wanneer kies je daarvoor?
Een maatwerk workshop wordt specifiek ontworpen rond het vraagstuk van één organisatie. Inhoud, samenstelling en werkvormen worden vooraf afgestemd op de situatie en de deelnemers. Ter vergelijking: een trainingstraject zoals OKR training werkt omgekeerd en biedt vastgestelde inhoud aan een geselecteerde groep.
Bij Teltonika was het leiderschapsteam multidisciplinair en jong. Een vast programma zou op elke rol maar voor de helft aansluiten. Dat is precies het moment waarop je voor maatwerk kiest.
Hoe we de sessie bij Teltonika hebben opgebouwd
De workshop richtte zich op drie hoofdvragen:
- Waar willen we over 3 tot 5 jaar staan?
- Welke strategische keuzes zijn daarvoor nodig?
- Hoe vertalen we deze keuzes naar doelen die gedrag sturen en niet alleen op resultaat?
Objectives & Key Results (OKRs) hebben we ingezet als denkkader in plaats van een rapportageproces. Dat onderscheid is essentieel. Een meetinstrument registreert wat je al doet, terwijl een denkkader je dwingt te kiezen wat je gaat doen. Voor een organisatie die altijd haar targets haalt, is deze tweede stap vaak de lastigste.
Dat organisaties niet vanzelf bij dit type gesprekken belanden, past in een bredere trend. Uit een Gartner-onderzoek onder 805 HR-leiders in juli 2024 bleek dat driekwart hun managers overbelast acht door een groeiend takenpakket. Daarnaast vond 69% dat leiders en managers onvoldoende zijn uitgerust om verandering te leiden. Het vooruit kunnen denken en daarop actief kunnen sturen en handelen als manager staat dus onder druk.
Wat is er in het leiderschapsteam veranderd?
Het belangrijkste inzicht betrof het begrip succes. Structureel de targets overtreffen lijkt een bevestiging dat je op de juiste koers ligt. Maar het kan ook betekenen dat de targets te dicht bij het bestaande model liggen. Een organisatie die altijd wint op haar eigen speelveld, stelt de vraag naar een nieuw speelveld uit.
Het gesprek verschoof van "hoe halen we dit jaar meer" naar "welke organisatie bouwen we". Het team stuurde minder op historische prestaties en richtte zich meer op de toekomstige positionering. Trade-offs werden expliciet benoemd in plaats van impliciet verdeeld over afdelingen.
De verantwoordelijkheid voor de koers werd gedeeld en gedragen door het hele team, in plaats van dat die bij de CEO bleef. Een vergelijkbare shift zagen we al eerder bij SSC-ICT (BZK), een waardevol moment dat aantoont dat het leiderschapsteam de verandering heeft ingezet.
Waarom de bestaande besturing niet meer paste
Toen de koers eenmaal op tafel lag, kwam de vraag die niemand van tevoren had gesteld: past onze manier van sturen hier nog bij?
Het antwoord was nee en dat besef werd breed gedeeld. De overlegstructuur en de sturingsinformatie van Teltonika waren gebouwd op het oude model. Ze waren ingericht om te volgen of de verkoop op schema lag. Ze waren niet ingericht om te volgen of de organisatie zich in de gekozen richting ontwikkelt.
Dat is een ander soort vraag. Of je dit kwartaal je omzet haalt, zie je in een dashboard. Of je over drie jaar op de juiste plek staat, zie je nergens in terug. In dezelfde overleggen, met dezelfde cijfers en met dezelfde frequentie ligt de focus altijd op de dagelijkse operatie, maar niet op de langetermijnkoers. Operationele urgentie wint van strategische urgentie, elke week opnieuw.
Teltonika werkte daarom aan een nieuw besturings- en overlegmodel dat de twee van elkaar loskoppelt. Operationele sturing gaat over de lopende zaken: leveren, halen, bijsturen. Beleids- en strategiesturing gaat over groei en organisatieontwikkeling: waar bewegen we naartoe, welke keuzes maken we, en welke signalen vertellen ons of dat werkt. Twee aparte gesprekken, twee aparte ritmes, twee aparte sets aan informatie.
Dit is voor ons het belangrijkste resultaat van de sessies. Niet vanwege een concreet opgeleverd product, maar omdat organisaties zelden zelf concluderen dat hun eigen stuurmechanisme het probleem vormt.
Vervolgstap voor Teltonika
De volgende fase vraagt om verdere concretisering. De langetermijnvisie moet worden vertaald naar meerjarige doelstellingen, met een duidelijke koppeling tussen de productroadmap en de commerciële strategie. Het nieuwe besturings- en overlegmodel moet worden ingericht. Inspectie moet plaatsvinden op strategisch niveau en niet alleen op kwartaalcijfers.
Onze analyse: wat betekent dit voor het middenkader?
Een besturingsmodel ligt niet alleen bij de directie. Het is de agenda van jouw maandagoverleg, de kolommen in de rapportage die je aanlevert en de vragen die jij op je bureau krijgt. Als de directie besluit dat operationele sturing en strategische sturing uit elkaar moeten, verandert er weinig aan de top maar veel bij jou.
Herken je dit, dan zit je in dezelfde situatie als Teltonika vóór de sessies:
- In je overleg gaat het 90% van de tijd over wat er misging en 10% over waar je naartoe gaat.
- Je rapporteert cijfers waar niemand een besluit op baseert.
- Je kunt uitleggen wat het doel is, maar niet welke keuze daarachter zit.
- Elke prioriteit die je stelt kan de volgende week worden overruled door een urgente kwestie in de operatie.
- Je team vraagt waarom iets belangrijk is en je komt niet verder dan: "dat is het target".
Dit komt niet door communicatie of planning. Het is een probleem in besturing dat bij jou terechtkomt als een uitvoeringsprobleem.
De cijfers wijzen dezelfde kant op. Uit een Gartner-onderzoek uit 2025 bleek dat slechts 32 procent van de mid- tot senior leidinggevenden vond dat de laatste verandering die zij leidden goed werd opgepakt door medewerkers. In 2026 gaf 66 procent van de ondervraagde managers aan dat hun hoofdtaak het aansturen van mensen is en niet het realiseren van organisatiedoelen. Dat is namelijk wat er gebeurt als het besturingsmodel er alleen op gericht is om naar je operatie te kijken.
Dat heeft 2 gevolgen:
- Als de vertaalslag niet slaagt, ligt de oorzaak vaak hoger in de organisatie.
- Tegelijkertijd kun je het gesprek hierover zelf initiëren.
Bij Teltonika kwam het inzicht van de CEO. In de meeste organisaties zie jij het eerder, omdat jij degene bent die met een onbruikbaar doel naar een team moet gaan.
Hoe je dit gesprek naar boven brengt als middenkader manager
Neem je eigen overlegagenda van de afgelopen 3 maanden. Turf hoeveel agendapunten over lopende zaken gingen en hoeveel over ontwikkeling. Doe hetzelfde met je rapportage: hoeveel van die cijfers hebben in die periode tot een besluit geleid? Leg dat naast de strategische ambitie die je hebt meegekregen. Je ziet dan vanzelf waar het gat zit. Dát is het bewijs waarmee je het gesprek kunt ondersteunen.
Je hoeft niet om extra tijd, capaciteit of mensen te vragen. Richt je op een apart moment voor het bespreken van richting, met andere informatie dan operationele cijfers. Dit is dezelfde stap die het leiderschapsteam van Teltonika zette, maar dan op afdelingsniveau.
Voor die situatie hebben we de workshop Leiderschap in het Midden, gericht op prioriteiten stellen bij tegenstrijdige belangen, politieke dynamiek en de rol van informele leiders bij verandering.
Hoe pas je dit toe in je eigen organisatie?
De vragen uit de sessies met Teltonika werken ook op afdelingsniveau. Je begint als volgt:
- Leg de horizon vast voordat je doelen formuleert. Eén jaar, drie jaar of vijf jaar, kies er één.
- Beperk het aantal doelen tot wat je in één zin kunt navertellen.
- Benoem per doel de keuze die daarachter zit. Wat doen we hierdoor niet meer?
- Toets elk doel op gedrag. Verandert er iets in hoe mensen werken of alleen in wat je meet?
- Scheid je overleggen. Eén moment voor de lopende zaken, één moment voor de richting. Zet ze niet achter elkaar op dezelfde agenda, want dan gaat alle focus naar de operatie.
- Kijk kritisch naar je sturingsinformatie. Welke cijfers leiden tot een besluit en welke worden alleen gerapporteerd? Schrap de tweede categorie of vervang deze.
- Zet de mensen aan tafel die de trade-off moeten dragen, niet alleen de collega’s die het bedenken.
Wil je dit in één sessie met je eigen team aanpakken? We ondersteunen je graag met Maatwerk Workshops en Organisatie Coaching.
Veelgestelde vragen over leiderschap en doelen
Wat is het verschil tussen operationele sturing en strategische sturing?
Operationele sturing gaat over de lopende zaken: leveren, halen en bijsturen op korte termijn. Strategische sturing gaat over de richting van de organisatie: welke keuzes je maakt en of je je in de gewenste richting ontwikkelt. Ze vragen om andere informatie, een ander ritme en meestal ook om een apart overleg.
Waarom zou je operationele en strategische sturing scheiden?
Omdat operationele urgentie het altijd wint van strategische urgentie als beide op dezelfde agenda staan. Een gemist target vraagt vandaag om actie, een koers over drie jaar niet. Als je de twee niet scheidt, dan zul je zien dat strategische sturing naar de achtergrond verdwijnt.
Hoe weet je of je sturingsinformatie nog past bij je strategie?
Loop je rapportage van het afgelopen kwartaal na en kijk welke cijfers tot een besluit hebben geleid. Cijfers die alleen worden gerapporteerd sturen niets. Als geen van je cijfers iets zegt over de richting die je hebt gekozen, meet je nog met het oude model.
Wat is het verschil tussen targets en OKRs?
Een target legt vast welk resultaat je wilt behalen, je stuurt dan op output. Een OKR legt vast welke verandering je wilt bereiken, je stuurt op richting en maakt zichtbaar welke keuzes daarvoor nodig zijn.
Hoe vertaal je een organisatiestrategie naar teamdoelen?
Door eerst de strategische keuze expliciet te maken en pas daarna het doel te formuleren. Zonder die keuze wordt een teamdoel een verdeling van een jaartarget, en daar kan een team geen prioriteiten aan ontlenen.
Waarom is het een risico om structureel je targets te halen?
Omdat het bevestigt dat het bestaande model werkt. Dat maakt de vraag of het model nog past minder urgent, terwijl juist die vraag de volgende groeifase bepaalt.
Hoe overtuig je je directie ervan dat de besturing moet veranderen?
Met je eigen agenda en rapportage als bewijs. Laat zien hoeveel overlegtijd naar lopende zaken gaat, hoeveel gerapporteerde cijfers tot een besluit leiden en leg dat naast de strategische ambitie. Vraag daarna om een apart moment om de strategische richting te bespreken.
Kan een maatwerk workshop ook voor het middenkader?
Ja. This is Performance verzorgt sessies voor managementteams, voor teams en voor het middenkader afzonderlijk. De workshop Leiderschap in het Midden is ontworpen voor die managementlaag.
